當前，國家擴大內需，保民生，促增長，基礎設施建設步伐加快，鐵路營業線長大線路建設改造項目越來越多。但這些項目的安全風險、施工管理跨度、工期壓力、技術難度都很大，作為一支有著鐵路既有線路改造施工傳統的大型國有施工企業，中鐵七局集團有限公司（以下稱中鐵七局）要把握這次千載難逢的發展機遇，贏得企業科學發展的主動權，就要敢于面對這樣的項目，敢于挑戰這個市場。中鐵七局的營業線長大線路項目已經具有一定的數量和規模，如：京九電化改造項目、漢宜鐵路、武漢貨運外繞線、朔寧線取直等，這些項目在一定程度上考驗著全局的安全控制能力和合同履約能力。因此，研究、做好類似這些復雜條件下的項目管理工作，顯得十分重要和緊迫。這是深入學習實踐科學發展觀的要求，是體現管理水平和向社會展示施工能力、企業形象的需要，也是實現企業科學發展的基礎。筆者僅結合京九電化改造項目，就復雜條件下項目管理問題談幾點看法。

　　京九電化改造項目的復雜性

　　京九電化改造項目正線長369.7km，麻武聯絡線長80.798km，施工范圍全長約為450km.中鐵七局負責京九電化工程除麻城站和麻武疏解線外的所有站前工程，軌道工程主要包括6處雙線，正線長改線共計14.85km，改半徑或改緩長共計72處56.4km.區間抬落道14處27km，最大抬道量58cm，最大落道量25cm.新建改建橋梁共計48座，涵洞310座，共計站改施工26個。鋪道岔205組，其中鋪新岔91組，利用舊岔114組。此項目具有典型的復雜性，主要表現在以下方面：線長點散，管理跨度特別大。

　　京九項目施工范圍橫跨河南、湖北共計12個縣，全長450公里，共計185個工點，行政區域跨越大，牽涉配合的路內路外單位多。涉及專業有路基、橋涵、軌道、隧道、站場。雖然技術難度不大，但都在運營線上施工，線長點散，管理跨度特別大。

　　工期壓縮，應急性特點十分明顯。

　　原合同工期要求2010年6月底完工，由于各種原因，目前要求2009年年底全部完工，站前工程要求2009年6月底基本完成，9月底完工退場，整個合同工期僅為一年。

　　要點施工頻次高，營業線上施工安全形勢嚴峻。

　　要點施工卸料共計2000余次，僅4月份安排要點施工計劃400多次，平均每天13次，安全壓力巨大。

　　施工組織困難，項目成本控制面臨壓力。

　　工期短，要點施工重疊，造成勞動力、設備集中在短期投入，高峰時勞動力需要達到7500人左右，勞力組織困難，窩工浪費無法克服，各類機具設備和材料費用等成本支出大幅增加。

　　復雜條件下項目管理存在的問題

　　京九項目的復雜性和難度，具有典型的代表性。這樣的項目在實施過程中一般來說會存在一些共性的問題。

　　前期對困難的預想不充分，在項目部組建時容易產生“先天不足”現象。

　　京九項目部前期組建時，是指揮部、項目部兩套機構一塊牌子，指揮部對項目成本負責。下設4個作業隊，負責現場施工生產組織。一個作業隊負責100公里范圍的運營線施工作業，責、權、利界定不清晰，資源配備不足，權力過分集中在指揮部。這樣的管理模式，是不能適應450公里特長線路施工的。一方面不能充分調動作業隊積極性，另一方面依靠指揮部也不可能顧及每個工點。因此，一開始，整個項目就呈現被動局面。這是對長大線路施工困難和特點沒有充分預想的結果，盡管后來采取了一些措施，對管理模式和架構進行了調整，但是“先天不足”給項目管理帶來的負面影響慣性很難消除。

　　當矛盾和問題不斷積累和暴露后，在項目管理層和生產骨干中會滋生厭戰應付情緒。

　　在項目實施過程中，由于工期壓力大，安全難以控制，成本控制困難重重，部分管理干部和生產骨干就會有信心不足，厭戰應付的心理。運營線施工，大家都能認識到安全的重要性，但也確實沒有想到長大線路施工復雜程度到底多嚴重、安全風險到底有多大，一旦發生了事故，就會越想越害怕，信心大打折扣。特別是當自己努力了，但還是不能改變被動局面，感覺總是在受批評，怎么努力也抬不起頭的時候，就會對工作被動應付。

　　不能正確處理安全、工期和效益的關系，往往顧此失彼，施工生產組織始終較為被動。

　　一是對安全的重要性認識不夠，不能從企業生存發展的高度去認識安全生產的各項制度和要求，對安全生產的各項規章制度不能嚴格、全面執行。二是謹小慎微，在抓安全的過程中，對項目進展沒有安排好，沒有研究在保證安全可控狀態下的施工推進的措施方案，對能干的工作也不敢干，造成工期滯后、業主不滿意。三是顧此失彼，頭痛醫頭，腳痛醫腳，把握不好“小賬”和“大帳”的關系，在安全方面投入少，有的時候少上勞力，少上機具設備，管理費和成本支出少了，可是工期拖延，材料價上漲了，付出的代價更大；有的時候在征地拆遷上節約了費用，可是制梁滯后了，各方面的投入成倍增加，看似節約，實際是浪費，出力不討好，既沒有效益，也沒有形象。
項目總體成本控制的判定和實際操作難度大，成本控制很難達到“先算后干”的理想狀態。

　　京九項目中標后，武漢公司組織針對投標單價的分析，給項目部下定了指標，但是施工圖紙到后，由于工期十分緊張，項目實際控制的成本還沒有進行單項盈虧分析和數量對比控制，以及項目管理費用的分析，這使項目總體成本控制的判定實際操作沒有標準，客觀上容易形成腳踩西瓜皮，滑到哪算到哪的成本控制局面。

　　復雜條件下項目管理的應對措施

　　一個項目無論是多么復雜，無論面臨著多少不利因素，但都是通過充分論證和勘探設計的，從理論和實踐上說，應該是可行的。因此，參戰干部員工，首先是要從戰略上藐視他，要堅定信心，沒有干不好的工程。其次，是要在戰術上重視它，對于復雜條件下的項目管理，局、公司領導要給予高度關注，要認真分析研究，認真對待每一步、每一個環節，認真優化施工組織設計，合理安排設備和勞力投入，把困難估計得更充分些，把預案想得更周全些，那么，工作就會主動。

　　規劃設計好項目管理的布局和構架。

　　凡事預則立，不預則廢。好的開始就是成功的一半，項目部的管理模式、工點布局、考核激勵機制一開始一定要規劃設計好，這一點對復雜條件下的項目管理非常重要，不然，一招失誤，步步被動。市場競爭，瞬息萬變，沒有超前預想，沒有預警措施，市場風險將很難規避。一項工程開始運作投標，不僅要考慮是否賺錢，還要調查市場的規則和特點，業主狀況、地方特色、施工環境和季節特點，為后續施工組織提供資料。同時還要考慮中標后如何配備人員、選擇隊伍、組織施工；工程開工后，不僅要思考當前工作，更要考慮下一步工作，充分考慮生產安全、工期進度、季節氣候、變更索賠等因素，只有提前掌握情況，才能較好地組織投標和施工。不能因為眼前任務忙，而無暇顧及下一步的工作，不要等到事情發生或將要發生了才采取應對措施，那樣只會使工作更加被動。