中興通訊：他代表著急速前進的深圳速度——從1985年280萬元創業到2008年實現440億元營收，25年間實現1.5萬倍飛躍。在充滿變數的通訊行業中，它卻步伐穩健，在每一次大的技術變革到來之時，它總能成為在最終的市場格局中獲益最多的一個。在2002年全球互聯網泡沫破裂與2008年全球金融危機中的兩次行業危機中，它表現出了冷靜和克制，實現反常規增長。中興通訊頑強地堅守著自己的成長邏輯——幾乎從不犯錯。它到底深藏著哪些智慧，使其平穩度過每一次產業危機，并且抓住了產業變革的每一次機會？

　　侯老師下海

　　1984年，身處中國內地西安的691廠決定派出以侯為貴為首的幾名創業者，到深圳尋找合作伙伴，開辦窗口企業。這次深圳之行，不僅僅關系到侯為貴的后半生，也關系到他背后的一個大企業——中興通訊。

　　1969年之前，侯為貴是西安一所中專學校的教師。文革后，侯為貴所在的學校轉為企業，也就是航天部設在西安的691廠。當時美國IC產業剛剛啟動，時任航天部副部長的錢學森要求691廠做IC（半導體）產業。此后，人民教師侯為貴變成了技術科長侯為貴，負責引進技術和設備。

　　1981年，他第一次有機會走出國門去了美國。盡管在出發之前，閱讀了大量國際市場的資料，但是初到美國所見還是讓他感到中美技術上的巨大差距。深受震動的侯為貴回到西安不久就說服航天系統的領導，以“引進技術”的名義南下。之所以選擇深圳，是因為這些較早走出國門的知識分子看到，香港是最接近國外先進技術和理念的地方，而深圳和廣州又是距離香港最近的城市。

　　經過多方奔走，691廠與香港運興電子貿易公司和航天系統的長城工業公司深圳分公司，達成了共同投資建立合資企業的意向。1985年，深圳中興半導體有限公司正式成立，當時注冊資金280萬人民幣，691廠占總股本的66%，是中興通訊的前身。

　　中興通訊從出生開始，就流淌著國有企業的血液。國有性質的西安母公司不能出資，而IC行業是資本密集型行業。當時，從代理商起家做通訊設備的華為公司，已經開始運營了5年，完全民營的股權屬性使其在后來的決策上更自由。

　　與當時深圳普遍的“三來一補”企業一樣，中興通訊最初通過低投入、快產出的項目來積攢資金。玩具、風扇、電子琴、冷暖機、電話機都曾經是它的產品，這既為中興獲得了第一筆啟動資金也為后來選擇進入通信產業打開通道。在電話機貿易中，侯為貴發現，通訊市場具有高科技含量的特點，蘊藏著巨大潛力。他力排眾議要求上馬自主研發的國產交換機，這一舉動也使得20多年后，在中國通訊領域成長起來了高科技公司中興通訊，而不是中興電扇、中興玩具或其他。1989年，具有自主知識產權的第一臺國產數字程控交換機在中興通訊誕生并通過國家級鑒定，此舉實現了國內通信設備廠商“零的突破”。

　　體制之變

　　與當時大多數中國企業一樣，中興通訊遇到亟待解決的體制問題，它的血統注定它要在國有和民營兩種體制中尋求平衡。它歷經三次產權改革，形成了國有法人控股、多元化經濟成分并存的所有制結構，使其兼有 “國有”和“民營”特點的“國有民營”模式。

　　企業發展之初，產權問題始終是中興通訊繞不開的坎，一種更好的模式亟待尋找。那時，中興半導體的股東之間意見不一致的情況時有發生，矛盾逐漸激化，不久香港股東又面臨破產。

　　侯為貴意識到，唯一的解決途徑就是轉變產權關系，謀求自主發展。1992年，中興半導體的骨干自己投資成立了一家民營企業“維先通”。同年，鄧小平在深圳發表振奮人心的南巡講話。

　　第二年，“維先通”與國有企業691廠、深圳廣宇工業（集團）公司進行了第一次重組。深圳市中興新通訊設備有限公司成立，兩家國有企業控股51%，“維先通”占股份49%，同時由“維先通”承擔經營責任，這種“國有控股，授權（民營）經營”的“混合經濟”模式在當時開了先例。人、財、物的經營權全部歸經營者，但是經營者保證國有資產按一定比例增值，如果經營不善，經營者須以所持股本和分配權益抵押補償。

　　是次體制變革成為后來中興通訊發展史上一個重要的轉折點。作為民營企業的“維先通”表現出了很強的市場意識，“市場是第一要素，技術只有與市場緊密結合才可以不斷向前發展。”這與母公司“技術第一”的思路存在明顯差異。

　　三個財富神話

　　每一次大的技術變革到來之時，中興通訊都能成為在最終的市場格局中獲益最多的一個。有人評價說，中興通訊是精準地踩著中國電信市場的每一個鼓點成長起來的。

　　在固話和移動通訊之間的小靈通，在中國移動通信史上扮演的角色頗具戲劇性。無論是對中國電信和中國網通這樣的運營商還是對中興這樣的設備商，小靈通都堪稱歷史上投資周期最短、見效最快、回報最高的項目之一，其創造的近200億的總銷售額，仿佛是電信業的一個神話。

　　而其始入中國之時，卻飽受爭議。

　　1997年，一家由華人創辦的美國小公司——UT斯達康，聯合中國電信在浙江余杭開出了中國第一個小靈通實驗局，希望借此來為中國電信探索一條移動通信的替代解決方案。

　　在技術派眼里，小靈通乏善可陳。而在市場規劃部門看來，移動與固網分家了之后，固網運營商沒有移動牌照，那么無線接入對于他們來說就成為了業務發展的關鍵因素，甚至關乎未來企業的生存。此外，無線接入屬于固網的范疇，在當時存在地區級的限制，但是小靈通對于中低層的終端客戶是非常適合的，覆蓋范圍廣，成本低廉。只要中興能提供的技術成熟滿足小城市或者農村客戶群打電話的需求，這項投資很快就會看到成效。

　　1999年夏天，在爭議聲中，中興決定大規模啟動小靈通項目。一個黃金時代似乎已在眼前，中興通訊一方面雄心勃勃地搞研發，一方面密切關注運營商的舉動。1999年2月，移動業務從中國電信正式剝離，中國電信面對固話利潤下降、部分高端客戶被移動運營商所分流的局面，急于尋找一種既可以避開政策限制、又可以以一種變通方式進入移動市場的業務。

　　當年全國小靈通用戶才幾十萬，但到2002年底時已經達到1200萬，兩年后，這一數字已高達5700萬！中興通訊也從小靈通中累計收獲上百億元，尤其在2001年，互聯網泡沫將全球電信業拖入前所未有的低谷，而小靈通當年為中興獲得23.96億元的收入，為幫助中興度過產業的低谷期發揮了雪中送炭的作用。

　　2002年，小靈通設備和手機的銷售額近40億元，占總額的24%，2003年，小靈通共計為中興貢獻了超過80億元的銷售額，占當年全部銷售額的1/3。

　　有同行評價，中興通訊在每一次大的技術變革面前都能押寶成功，就像中了彩票一樣。事實上，并非運氣總是垂青于這家謹慎的通信公司。侯為貴則認為，“在通信領域我們是后來者，在很多時候、很多領域都是從后往前趕，希望將來我們可以成為主流。”

　　對于要不要上CDMA生產線，當時中興內部也存在分歧。有人認為，當時中國并沒有明確的信號表明CDMA是否一定會上。此時上馬CDMA可能會將戰線拉得太長，應該先擱置一下，以后看情況再決定。

　　侯為貴說，CDMA是美國標準，就算中國不上CDMA也沒有關系。彼時的侯為貴已然盯住的是美國市場。最終，中興選擇一個謹慎而又充滿冒險的戰略：以比較小的隊伍自主研發延續發展。等到市場機遇大爆發的時候，中興的技術積累已經基本成熟，屆時隨時可以擴大研發規模。

　　1995年，中興從芯片級開始依靠自己做CDMA研發，當時市場銷售并不成功。1995年，第一個CDMA商用系統運行之后，CDMA在北美、南美和亞洲等地得到了迅速推廣和應用。2003年3月，中國聯通正式開通CDMA1X網絡。彼時，從1995年就啟動的專門研發CDMA的隊伍使中興通訊很快成為第一個打破外國企業對我國CDMA系統設備壟斷的中國通信企業。

　　在2001年中國聯通啟動的總金額逾120億元的CDMA一期網絡建設大招標中，中興獲得7.5%的市場份額，拿到了10個省的交換及基站系統采購合同，中興通訊成為聯通CDMA項目上國內的贏家。這使其在隨后聯通CDMA的幾次擴容，以及2008年中國電信接手C網后的3G招標中屢屢獲益。截止到2009年6月，中興通訊CDMA基站全球出貨量歷史累計高達20萬臺，CDMA出貨量和合同數量已位列全球第一。2009年，當愛立信并購北電，重回CDMA陣營的時候，美國的機會窗已然對中興通訊緩緩開放。

　　從2001年啟動產品預研以來，中興通訊對TD-SCDMA的投入已達25億元。2007年10月，TD牌照未發的情況下，中興通訊舉債40億元投入TD-SCDMA，表明押寶TD的信心。不久后，中興通訊在2007年TD-SCDMA在中國移動首輪招標中占領過半市場份額，并在2008、2009年3G啟動后中移動的后續幾輪擴大招標中，以35%的市場份額成為其最大的移動設備供應商。

　　飛越金融危機

　　從2008年開始，受國際金融危機沖擊，全球電信行業面臨著投資銳減、競爭日益嚴酷等嚴峻的挑戰，歐美日通信制造大企業受到了巨大沖擊。此時，中興通訊分析認為，金融危機給企業帶來的挑戰存在結構化差異：對于傳統的歐美巨頭來說，其成本居高不下，技術創新速度減緩，其主要擅長的歐美市場下滑速度更大，而對于中興這樣的中國企業來說，固有人力優勢將在較長時間內存在，而且創新能力迅速加強、在3G時代已經和海外的競爭對手站在同一起跑線上，加上較早布局新興市場，這種結構化優勢意味著，在經濟危機之下，中國公司機遇大于風險。此外，全球電信運營商對成本的控制和網絡升級換代的需求仍然存在，新興市場用戶的發展強勁。

　　2009年上半年，在全球無線基礎設備投資下滑8.2%，國際通信企業深陷金融危機泥淖，利潤紛紛下滑甚至虧損的嚴重形勢下，中興通訊抓住機會：實現收入凈利均增四成，營收凈利分別達277.1億元和7.8億元。

　　了解中興通訊目前在核心技術方面所進行的準備，并不會認為這家公司的成功如同中了彩票一樣只是走運罷了。如果說在2G時代，歐美設備商巨頭領先國內企業一步的話，在HSPA+和LTE這類后3G技術方面，中興已經和巨頭們處于同一個起跑線上，甚至可以說走到了全行業的前列。在2009年初，中興在香港與澳大利亞電信旗下公司CSL完成了全球第一個HSPA+商用網絡建設，SDR技術的應用處于全球領導者地位。今年9月與CSL開啟了LTE商用試驗建設，計劃于2010年完成建設。——此時，全球已經正式宣布的LTE建設網絡也只有7個，這標志著中興通訊在LTE這一4G技術上已經具備了全球一流的競爭力。日前，權威調研機構Gartner的報告佐證了這一點，該報告指出中興的LTE綜合實力已經是全球第三。

　　中興通訊董事長侯為貴表示，中興將在當前國內3G市場份額初步奠定的基礎上更聚焦于具有發展潛力新興市場的人口大國，同時面對發達國家和地區的通信技術升級以及全球供貨商格局變化情況，加強和西歐、北美等高端市場地區的重點運營商的戰略合作。

　　讓中興通訊深感自豪的是，在金融危機之下，在海外廠商普遍裁員、壓縮研發投資的情況下，中興不僅沒有裁員，反而增加了研發投入。在技術研發上的大膽投入收益是明顯的。按照2008年銷售額計算，中興通訊已經初步進入了全球前10大運營商中的8家市場，包括美國前三大運營商中的兩家Verizion、Sprint，日本第二大運營商KDDI，歐洲五大運營商中的德國電信、法國電信、西班牙電信、沃達豐和意大利電信，其中Verizon、KDDI、德國電信等都是其最近1年時間里加強合作的。

　　特邀點評

　　宋立新 英才雜志社長

　　中興通訊是我國大型通訊設備制造企業，擁有先進的技術，在自主創新方面有突出的成績，是同行業的佼佼者。同時，中興通訊這些年的發展非常迅速，特別是在海外市場的拓展方面獲得了快速的發展。此外，中興通訊自覺肩負社會責任的態度和行動，也值得中國公司學習。中國目前正在投入大規模的3G網絡建設，而這給中興通訊等中國一流的通訊設備制造企業帶來了巨大的機會，而持續的投入，優秀的團隊，扎實的市場工作，都會為未來的發展打下堅實的基礎，我相信未來中興通訊還會保持高速發展。

　　中興大事記

　　●1989年，中興500門用戶數字程控交換機通過郵電部的全部測試，并由航天部主持進行了部級技術鑒定。ZX500被認定為具有自主產權的國產化第一臺數字程控交換機，標志著中國人在程控交換機方面的整體性突破。

　　●1993年，中興通訊前身“深圳中興半導體有限公司”重組為“深圳中興新通訊設備有限公司”，在國內首創了“國有民營”的產權體制。

　　●1995年，中興通訊首次參加國際電信展，是最早真正意義上走出國門的中國通信制造企業。

　　●1998年，中興通訊在巴基斯坦簽訂第一份價值9700萬美元的境外合同，是當時國內業界最大規模的境外訂單。

　　●1998年，中興通訊中標孟加拉國通訊工程項目，是中國通信企業通過國際競標獲得的第一個工程總包項目。

　　●2004年，中興通訊為雅典奧運會提供全面的寬帶服務，成為第一家為奧運會提供通信設備的中國通信廠商。

　　●2001年，中興通訊獲得聯通110萬線CDMA合同，打破國外壟斷，并迅速將成功經驗推向海外市場。

　　●1997年，中興通訊在A股上市。2004年，中興通訊在香港聯交所掛牌上市。

　　●2007年4月，中興通訊獲得國內中國移動組織的 “擴大的TD-SCDMA規模試驗網”約半數合同，同時與韓國運營商SKT等一起建設了海外第一個TD商用實驗網，把TD-SCDMA這一國產3G標準推向海外。

　　●2006年10月，中興通訊公布《第一期股權激勵計劃》，成為中國證監會發布 《上市公司股權激勵管理辦法》后，第一家提出股權激勵計劃的A+H公司，計劃惠及3000多名員工。

　　●2009年，國內3G市場全面啟動。從系統到終端，中興通訊在3種3G標準中全面出擊，以36%的綜合份額，位居中國3G第一供應商。
的