一、 成本控制從年度計劃開始

　　我到任何一家企業都要了解一下成本控制即預算情況，得到的答復都是沒有預算。沒有預算的企業能控制好成本也只能是巧合。其實沒有預算的企業是不存在的，只不過是粗算，還是細算的區別而已。每個企業都要制訂全年計劃，全年計劃就是總預算。總預算準確與否關鍵就在各下屬單位和部門認真不認真。年度計劃的制訂路徑可能各不相同，但基本原則還是一樣的。那就是年度計劃既是企業戰略目標的分解，也是上年實際完成任務的提高，再加上對今年企業內外環境變化及其發展趨勢的預測綜合得出。

　　預算一定要全員參與，絕不能少數人憑空捏造、想當然得出。預算如果廣泛征求了員工意見，形成年度計劃之后，又能分解到人頭，那樣執行起來就容易實現。“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”，只有年初落實到人，年終才能落到實處。

　　成本控制從年初制訂計劃開始，既包括經營指標，也涵蓋費用開支預算，如培訓預算、招聘預算、接待預算等等。

二、無計劃開支必須專項審批

　　不少企業制訂年度計劃只有幾條經營指標，高度濃縮，惜墨如金，不像講話稿洋洋灑灑、長篇大論。一到經營現實，各種請示報告紛至沓來：要錢、要錢，多數請示是要錢。企業錢多還好，做老總或老板大筆一揮，給錢就行。遇到經濟危機、或者是資金短缺，那還不愁煞老板？導致這種局面的根源還在老板本人，為什么不在年初就做好詳細預算呢？

　　原來，年度計劃只有經營指標，只有賺錢目標而沒有投入指標。企業管理最根本的目的就是投入最小化、回報最大化。沒有投入，企業怎么運轉？沒有成本，那不人人可以當老板？或者真的可以砍掉成本？天方夜譚！如果企業沒有在年初制訂各種費用預算，事到臨頭又必須開支時必須履行審批手續，不允許先斬后奏。其實就是補做一次預算。

　　 預算全面、計劃得當的企業是沒有那么多“額外開支”的。一是企業早就預計了這筆開支，二是企業對各種不確定性支出早就定好了各級崗位員工“相機行事”的標準，或者是早就定了費用額度控制指標，在額定范圍內，只要你能完成經營目標，錢你怎么花都行！這多么省時省力。

三、成本控制關乎企業戰略、關注細節

　　成本控制關乎企業戰略。有沒有這種認識是區分成本意識強弱的試金石。也是成本控制能否取得成效的關鍵。在企業管理中有許多本末倒置的現象，其中最突出的要數成本控制。我發現好多企業在報銷問題上控制嚴格，嚴格到了無以復加的地步！從來只有員工少報銷、沒有企業多付錢的情形出現。老板暗自得意：我找了一個多么好的管家！有人就因為報銷不公憤而辭職，三天后砍傷了財務總監的胳膊。可惜砍掉的不是成本，老板還要為此支付高額的醫藥費和賠償費。

　　成本控制無疑要關注細節。什么細節是應該關注的？哪些又是可以忽略的？這個問題很重要。否則就會出現“撿到芝麻、丟了西瓜”的現象。成本控制要關注不起眼的小事，又要著眼企業發展的大事！這絕不矛盾。當然也絕非易事。

　　成本控制需要全員參與，參與時盯住細節、盯住瑣碎的小事。不浪費一張紙、不浪費一滴油，隨手關掉燈、電、水的開關，隨時提醒使用可以利用的舊物，隨時提出減少支出增加回報的建議……人人杜絕浪費，日積月累就是一筆可觀的收益（參閱張國祥老師文章《管理人員要有把一元錢砸出最大水響的成本觀念》）。

　　成本控制要有戰略眼光，要永遠考慮回報最大化。投入增加一倍，回報增加雙倍甚至十倍百倍，哪一種投入更合算，懂得加減乘除的人都能判斷。在市場空間巨大的前提下，擴大規模無疑是最好的成本控制，規模越大成本越低。誰都知道規模采購是降低成本最有效的方法。做管理的人，永遠不要盯住員工花了多少錢，而是要盯住他賺了多少錢。通常情況下，投入與產出是成比例的。
我最不能理解的是有些企業費用報銷的繁瑣程序。請問：對報銷單據的多重審核能為企業帶來一分錢的收益嗎？報銷時只要他的主管認定開支屬實且不超標，財務人員就給他報銷好了。這有什么不妥？

四、沒有時間控制，成本控制終將失敗

　　接著上邊的報銷審核講。我們一遍又一遍的審核要不要花時間？我們的時間成本要不要計算？中國人多，好像時間也多。君不見中國的會多、扯皮多，為一毛錢的小事吵翻天的經典案例我們也沒少聽沒少見。時間果真不值錢嗎？

　　我想請教一下，在沒有實現與績效掛鉤的企業，我們是按什么標準計算員工工資的？按出勤率。出勤率是怎么得出的？不就是按天嗎？一天八小時，一小時多少工資……這是不是我們多數企業計算工資的標準？

　　我們為什么不把時間成本納入成本管理的范疇呢？要知道時間上的浪費才是最大的浪費！

　　同樣，無論我們的績效考核方法多么先進，沒有時間成本的考核和控制，再多的投入都會付之東流。