經銷商對于團隊建設和團隊管理越來越重視，在此次調研過程中我們發現，很多商貿公司已經將這一工作列為公司的首要任務，并為此專門撥出款項、組建部門、甚至不惜放棄相當的工作時間。這說明，經銷商已經意識到內部管理對于公司發展的重要性，只有團隊穩定，內部構架系統化以后，公司才能尋求突破。

　　雖然經銷商對自己的團隊建設輕描淡寫，但是可以感受得到他們很注重團隊的建設和管理，可以說團隊建設是他們獲得快速發展的基本推動力。團隊建設和管理大致分為新員工的管理、培訓員工、培訓、提拔、薪酬等幾個方面。

　　第一，新員工管理

　　在調查中我們發現無論是酒水經銷商還是食品經銷商，都存在著新人管理難題。這主要體現在新人的選擇和留用上。

　　在這兩個問題上，我們與多位超商進行了探討，結論大致分為三個方面。首先是員工的選擇問題。河南億星公司認為員工要分層使用，因此也要分層選擇。普通的鋪貨人員，就招聘高中生或者是退伍軍人，他們的執行力強;片區經理要求大專畢業及以上學歷;品牌經理或者品牌經理以上的職位，至少要本科畢業。這樣的要求并不是強調學歷大于能力，而是基于工作要求的考慮。如果讓大學生去做鋪貨的活兒，他們是放不下架子的。而一個高中生如果做了品牌經理，自身的底蘊不夠，就不會形成爆發力。

　　其次是新員工的培訓工作，億星強調依靠組織和系統來培養。新員工進入公司后的前三個月最重要，尤其是第一個月，他們從學校步入社會，面臨著新的環境，充滿了好奇和疑問，這時候的思想波動最大。因此億星要求人事專員召開月度分析會，分析和討論新員工的動態。另外，億星強調部門經理要提高對新員工的關注度。新員工在培訓之后，最終會放入部門之中，和部門經理接觸最多。但在經銷商公司，部門經理是最忙的，很容易忽視新員工的存在，這樣就會讓他們產生失落感，缺少歸屬感。因此，億星也把對員工的培養納入對部門經理的考核之中。

　　最后，是留人的問題。人員培養起來了，留人就成了一個關鍵問題。在留人方面，億星強調人員的差異性和考核的有效性。每個人工作的目的不同，有的純粹是為了賺錢，那我們就把他安排到銷售部，因為做銷售提成高;有的是為了找到一個平臺，學習管理能力，億星就把他放到行政部門。

　　沖動期的業務員如何管理?

　　剛進入社會的青年對于擇業大多都很茫然，尤其是很多大學畢業生。他們在當前就業形勢極端嚴峻的情況下，更加顯得不知所措，因此急于就業。在經過很多公司一番介紹甚至鼓動之下，他們便欣然前往，特別是在聽到一些公司強調工資收入之后，更是熱血沸騰，沖動之下成為業務員，這就為短時間內業務員的流失埋下較大隱患。刻意強調收入或者職位待遇等的提升速度，導致了他們對未來的困難心理準備不足，急躁冒進，而業務開展初期往往最不容易，稍遇挫折，便垂頭喪氣，糊里糊涂辭職走人。

　　在這個時期，最重要的是要和新業務員進行情感交流，進行換位思考，尤其是對于80后員工，更要關注他們內心的感受。通過這種平等的交流，讓他們從浮躁變得理性，盡快融合進來。另外，在這個時期，盡量不要給業務員很大的任務壓力。從老板的角度說，都希望業務員一進公司就能創造價值，實際上這種期待，往往給新業務員會帶來巨大的壓力。

　　第二，員工培訓

　　從調查來看，對員工的培訓是經銷商比較重視的一項工作。這個工作需要犧牲時間，需要花錢，但是一旦培訓系統組建好，對于公司培養員工，提拔員工，以及凝聚團隊都有非常重要的作用，目前做的較有特點的有以下幾種形式：

　　管理人員老帶新

　　這是很多公司在采用的培訓方式，主要是通過每天的內部交流會來進行，或者指定新老綁定對象，由其進行一個月到三個月的幫帶式培訓。該培訓的好處在于學習的潛移默化和溝通的靈活，但是由于缺乏系統性，因此很容易陷入僵化，最終變為業務交流會，甚至任務下達會。如果團隊內部存在某種習氣，那么對新員工的影響也非常迅速。

　　鑒于以上原因，一些商貿公司開始對培訓課程進行系統化、科學化調整。比如根據業務主管的擅長領域來編排課程，保證每周、每個月的培訓課程都不會重復，甚至有一些商貿公司編訂了培訓材料，由業務主管或者部門經理來講授。這里面做的最到位的是蘇州大名快銷，他們不僅在培訓課程上精心籌備，并且培養出了較為專業的培訓師，由該培訓師來統籌員工的培訓項目以及培訓主題，員工分批次上課，并且新老交織進行，便于彼此溝通和幫助。

　　需要注意的是，有些商貿公司追求現代化操作，將培訓納入到電子系統中來，在公司網站上創建一套培訓課程，定期組織大家上網學習，并完成課后作業。其課程完成情況納入公司年終的考核中來，似乎成為了員工工作的一項內容。但是我們也必須看到，該方式雖然便捷、簡單，但是缺乏趣味和生動性，容易讓員工厭煩，并敷衍了事。

　　借助外腦進行員工培訓

　　借助外腦進行員工培訓，主要看重的是專家的專業培訓方式，以及作為行業以外的人，對員工思路和思維方式的開拓。比如蘇州瑞寶公司就經常組織公司各部門主管到外面去培訓“銷售技巧”、“績效考核”、“管理方式”等方面的內容，回來以后，由管理層對各部門員工進行轉訓。這種方式既可以節省成本，達到預期效果，同時不至于影響公司正常運營。

　　當然，也不能一直用轉訓的方式。適當的時候，公司也需要邀請專家來面對面給員工進行授課，專家的選擇主要有以下幾個方面：心理方面，邀請激勵型專家對員工斗志，以及銷售心理進行指導;業務方面，邀請銷售精英對銷售技巧、銷售策略、溝通方式進行培訓;行業知識，邀請營銷FromEMKT.com.cn專家對快銷品行業發展態勢、趨勢等進行分析，保證業務人員都能夠融入行業。

　　如何幫助懷疑期的業務員走出陰影?

　　懷疑期起因與招聘時公司人員的許諾有很大關系，他們經過一段時間(一般是1~3個月左右)的努力，卻無法達到公司人員當初談到的高度或者自己內心設想的水平，懷疑便不可避免產生了，這種懷疑分幾個方面：懷疑公司及其產品;懷疑自己;懷疑上級。

　　對于出于懷疑期的業務員，老板可以采取三個措施。一是通過一帶二或者一帶多的形式，通過老帶新的方式，讓業務員堅定信心。這里有兩點需要注意：1.老業務員的選擇很重要。老業務員一定是對公司忠誠并且積極向上，他們對新人傳播的一定是積極的言論，否則后果不堪設想。2.把幾個處于懷疑期的業務員分組，因為單個人更容易被積極的氛圍所同化。二是通過言傳身教，幫助業務員樹立信心。建議老板在業務員去談判時一同前往，但在整個過程中，老板要讓業務員去主談。回來之后，老板要進行“復盤”,也就是對當時的情景進行再現，指出業務員的優點和不足，這樣能加快業務員的進步。三是業務員對公司產品產生懷疑時，老板一定要多灌輸產品的優勢，不談劣勢，并且這些優勢是以實際案例的形式傳遞給業務員，以加強業務員對產品的信心。

　　第三，提拔員工

　　在調查中我們發現，經營較為良好的公司在人員管理方面都有一個共性，就是為員工提供足夠的晉升空間。其標準首先是業務能力強，其次是具備管理能力。

　　在很多商貿公司里，老板提拔員工主要是看業務能力上，通過業務能力來選擇可培養的管理人才。所謂管理人才的培養過程，在各商貿公司內部也不規范，除極個別帶出去進行管理能力培訓以外，絕大多數公司屬于內部的培養，主要方式是老板的提攜，直接在團隊內部樹立典型，然后再提為管理人員。這種方式的好處在于能夠激勵員工展開競爭，但因為對管理能力的忽視，所以對于整個團隊的發展不利。

　　缺乏管理人才的培訓和提拔機制是目前商貿公司的主要問題。此外，在對員工的提拔的周期方面，有半年為周期的，有一年為周期的，也有無周期限制的，通過對比我們發現，有周期限制的公司一般團隊較有活力，因為員工知道努力多長時間就能得到一次評估的機會，這個機會是否科學、合理、持續，是決定人才去留的關鍵。

　　在員工提拔上，蘇州嘉禾食品形成了一套積分的方式，積分項目包括：銷售業績、同事印象、客情維護、團隊協作、提交建議等方面。由專門的人事部門定期對員工打分，通過積分情況來篩選部門主管，以及后備干部，并有相應的獎勵。這個方式并非完全合理，但是他考察員工的幾個項目卻值得經銷商思索。

　　自持期的業務員如何提升?

　　進入這一階段的人可以算得上是高手，并且自己做起業務來也感到如魚得水，瀟灑自如。但是這一時期卻有很多人滋生了不滿情緒。比如，“公司沒了我是不行的!”“我給公司創造如此巨大的業績，公司給我的太少了!”因為有此想法和相應的成績做后盾，他們便有恃無恐，“挖我的公司多了，我有什么可擔心的?”最終導致與公司矛盾重重，最后不歡而散。

　　這個時期業務員的流失，往往是最令老板痛心的。之所以會出現這個問題，和很多老板沒有解決業務員在沖動期的思想溝通問題，不了解業務員的內心需求。在這個階段，實際上考察的是老板的心胸問題，也就是做大之后，老板要“心寬”,能容納不同觀念的人。在“心寬”的前提下，老板一定要堅持制度的嚴肅性，杜絕特權現象帶來的不良影響。

　　另外，很多時候，這一時期的業務員已經你僅僅是對金錢上的滿足，職位上的提升是對其工作更大的肯定與贊賞，特別需要指出的是，經銷商需要慎重把握提升的尺寸和時機。

　　第四，員工的薪酬激勵

　　薪酬設置上，不同的經銷商根據公司的發展狀況采取了不同的薪酬設置方式，都能夠充分激勵員工的積極性。總結起來大致分為三類：

　　第一類，底薪+提成式。該方式在經銷商群體中使用最多，因為消費環境和經濟環境的變化，低底薪+高提成的方式已經越來越少，取而代之的是較高的保障底薪，這是對員工生活的一種保障。在底薪之外，經銷商的提成方式就呈現了多種方式，如底薪+月提成+年終獎，底薪+績效獎金等都屬于其中之列。

　　第二類，底薪(帶任務)+提成式。該方式在廣東商貿公司內部出現較多，這個薪酬方式里，底薪一般較高，1800-2500元都會出現，但是其中有300-1000元是屬于浮動底薪，完成××回款量以后才能拿到，一般來說，公司制定的回款量為公司基本任務水平，完成率一般在90%,甚至更多。

　　第三類，年薪制。實行年薪制的商貿公司不多，多數年薪制是為公司管理人員制定，實行年薪制有利于避免團隊人員過快的流動，但是對于員工積極性的激發有一定的障礙。