2011年，聯想集團已經成為全球第二大計算機廠商。在過去10年中，聯想控股旗下公司不僅包括聯想集團、神州數碼，還包括房地產開發企業融科智地，以及弘毅投資、聯想投資兩家投資公司。

　　創業27年，聯想集團成功的基因是什么，在聯想轉型背后又有著哪些可資借鑒之處?

　　11月22日，在2011中國企業競爭力年會上，聯想控股董事長兼總裁、聯想集團創始人柳傳志把聯想的成功歸結為四點：搭建組織架構;選對人，給舞臺;品牌、文化和管理的沉淀;產權機制改革。

　　柳傳志特別強調，企業要有一套很好的產權機制和激勵機制，讓每個平臺的負責人成為企業的主人，這樣才能夠確保企業轉型成功。

　　兩次轉型：搭建組織架構

　　柳傳志表示，聯想轉型分為兩類，一類是在原有PC行業內，通過技術創新、商業模式創新，優化自身業務的方式進行;另一類則是跨行業轉型。

　　2000年，聯想集團市場份額逐步下降，其中最重要的原因，就是國際PC巨頭戴爾憑借直銷模式進軍中國。連續三年，聯想全打了敗仗。2004年，聯想進行大規模的商業模式突破，利用雙業務模式與戴爾抗衡，最終，聯想勝出，在中國市場穩居第一，占據了30%市場份額。

　　“有了這個基礎，聯想才于2005年并購IBM PC業務。”柳傳志表示。

　　經過七年的融合，2011年修成正果。聯想PC出貨量首次超過戴爾，躍居全球第二名。聯想PC占全球市場份額從并購前的2.4%，上升至現在的13.7%。

　　與此同時，聯想集團業績同比增長驚人。在截至9月底的三個月里，聯想集團凈利潤同比增長88%，至1.44億美元;銷售額同比增長35%，至78億美元。

　　如今移動互聯網等新產品的出現，使聯想集團又面臨新的挑戰。

　　柳傳志透露，“聯想會有更大的行動，向我們預定的目標前進。”繼推出手機、平板電腦之后，近期聯想將發布最新的移動互聯戰略。

　　推動聯想控股上市是柳傳志目前的核心工作，聯想控股也是聯想集團最大的股東。

　　10年前，聯想集團的分拆是柳傳志所說的聯想跨行業轉型的成功實踐。

　　2001年，聯想集團把原來電腦業務分拆成兩塊——聯想集團和神州數碼。同時開展投資業務(VC/PE)，以及房地產業務。

　　柳傳志謙虛地表示，這10年，聯想控股在投資上做的比較成功，在房地產行業也打下了非常深厚的基礎。

　　然而，回歸實業是柳傳志內心最根本的想法，因此，聯想控股又提出一個新戰略——回歸實業戰略，其目標是在2014之前實現聯想控股整體上市。

　　“上市能夠進一步籌集資金，投資于我們未來要做的產業。同時，也能夠讓各業務的主要負責人真正成為企業的主人。”

　　柳傳志認為，搭建組織架構是聯想成功的第一個關鍵因素。

　　“我們不是用事業部的方式來做，而是在聯想控股之下，設立子公司的方式去運作。”這樣的好處是確保“每家子公司都非常專業”。

　　選對人，給舞臺：從物質到精神

　　當組織架構建好了之后，柳傳志要做的第二件事，就是為每一個行業選拔一名領軍人物。“選對人是很重要的。”

　　談及如何選人，怎么“選對人”?被員工譽為“伯樂”的柳傳志表示：這個人不僅能夠獨當一面，還要有博大的胸懷，以及非常強的學習能力。

　　在長期實踐中，柳傳志非常注重的不僅僅是干活，更是要通過干活怎么帶出人，培養出人，他說，“這是我最重要的工作。”

　　另外，就是要給人以施展才華的舞臺，“這個舞臺包括從物質到精神，使他們在這個行業，在這個舞臺上是真正的主人，這樣，我們的事業才能真正做大。”

　　聯想競爭對手的失敗也常常令柳傳志反思。他認為，就是因為這些企業沒有主人，公司董事全都是獨立董事，高管的利益跟董事的利益、跟公司利益毫無關系。在這種情況下，公司很容易被攻擊，管理層也制訂不出企業長久發展的戰略。

　　柳傳志認為：“對于一個立足于長遠發展的企業，只有保證繼任者的主人地位，真正以人為本，才有可能讓聯想控股按照自己的目標發展。”

　　為了讓掌管公司戰略方向、未來命運的核心骨干得到長期激勵，柳傳志對聯想控股進行了股份制改造和調整，使企業員工享受到了股權激勵。

　　楊元慶持有聯想集團的股份一事，也是柳傳志使“聯想核心管理層成為企業真正主人”的部署之一。

　　今年6月，聯想控股向楊元慶出售了8%的聯想集團股權，這些股份由楊元慶個人貸款購得，楊元慶也成為聯想集團最大的個人股東。

　　柳傳志說，楊元慶買了股份以后，不需要他再具體為企業能不能長遠發展的目標而操心了，因為，楊元慶一定會把他自己作為集團真正的主人而工作。

　　按照柳傳志的設計，未來，聯想控股新的管理層將持有一部分聯想控股的股權，與中科院、聯持志遠(原職工持股會)、中國泛海，一起成為聯想控股的股東。

　　由此，新的管理層將成為聯想控股管理層中的主人。柳傳志說，即使將來“我退休以后，新的管理層依然會像主人一樣管理整個公司。聯想控股的未來就是一個永遠會有主人的企業”。