我們(你們的長輩們)一直教我們的孩子要努力工作，永遠不要輕言放棄。我們教導他們要心存感激，充滿好奇。相信事情總會向好的方向發展。去尋找那些存在的和潛在的財富，包括每一個海難，每一個房間，每一個人。1

　　但直到某一天，當所有挖掘寶藏結束了，我們還教他們解雇員工。為什么?在和世界上最有創造力的員工合作了二十年后，我們發現了領導工具箱里其中一條的價值：解雇通知書。

　　舉手表決：在Innovationland的人，你們的一個團隊成員總是引起更多的麻煩而不是給出解決問題的辦法，當你們最后決定辭退他時，你們中有多少被同事問過這樣的問題：“你為什么這么久才這么做?”1

　　我們設想所有人都舉了手。

　　這些人--我們馬上會談到的三種類型--不但消極的阻礙創新的發生，還會把每個組織中的活力吸掉。

　　當遇到以下三種人中的任何一種，并發現你無法改變他們的行為方式時，那就解雇他們。

　　第一種：受害者

　　“你知道他們現在想讓我們做什么嗎?我們當然沒時間做，我的工資還不值得我這些。老板就是個笨蛋。”

　　有受害者心理的人把問題看作是迫害的起因，而不是要克服的挑戰。我們偶爾都會扮演受害者的角色，但對一些人來說，它已經成了他們生活的方式。這些人感覺他們受到人，流程，無生命物體的迫害。可以說，他們幾乎很享受這樣的過程。他們經常很憤怒，也很容易被激怒，還總是在抱怨。當你覺得每件事近乎完美的時候，他們卻總能找到一些事，甚至任何事，拿來抱怨。在萬圣節派對上，不管他們穿的是什么角色的服裝，他們都是屹爾，來自《小熊維尼和蜂蜜樹》里的陰沉悲觀的驢子。

　　受害者不尋找機會，他們尋找麻煩。受害者沒有創造力。

　　所以，如果你想要一個有創造力的團隊，根本的一點，不要讓受害者加入。解雇這些“受害者”(人力資源部的要注意：受害者也最可能覺得公司無原無故的充滿敵意的開除他們。)他們會經常找那些贊同你對他們有不公待遇的人訴苦。律師也會牽扯進來。所以，在讓受害者走之前，準備好你的法律文件，因為你有很大的機會收到他們的代理律師函。

　　第二種：懷疑論者。

　　“為什么我們要這么辛苦的做這件事?即使我們能想出一個好點子，老板也很有可能*斃它。即使她不會，市場也會，我已經見過這種情況100次了。”

　　我們喜歡引用亨利。福特的話：“你覺得你行你就行，你覺得你不行你就不行”。一個使企業發生創造變革的成功團隊和一個失敗的團隊的區別簡單來說是缺乏成功意愿。換句話說，成功者總是想念他們能行，失敗者卻懷疑它的可能性。

　　在我們以往的經驗中，我們發現相信自己和成功之間的聯系是如此令人難以致信的強大和真實。偉大的領導者都明白這一點。他們在組織中尋找和提拔這些自信的人。他們也同樣明白懷疑者對團隊的負面影響，會毫不留情的將他們從組織中剔除出去。

　　做為一個領導者，如果你的任務是創新，但你的員工中會有懷疑者，你要么自己太糟糕要么自己不愿承認。是哪一個呢?你活該有這樣的員工。立即開除懷疑者。

　　第三種：無所不知者。

　　“你們這些人很明顯搞不明白我們在做什么。規章不允許這樣的想法，我們的股東也不會贊同。別指望我責備我們IT基礎設施的無能來支持它。到時候又會有。。的問題”

　　最好的創新者是學習者，而不是知道者。創新的文化也是如此，他們會一直學習這些文化。領導者們要么通過直覺，要么通過經驗創立了這些文化，他們明白：為了去發掘，他們必須找出他們不懂的，然后理解其精髓。他們必須不怕失敗，快速學習，并和團隊分享所學。當他們這么做時，會帶動身邊的人效仿---很快，一個喜歡探索的企業文化就誕生了。

　　學校里，知道最多的拿的分數最高，可以上最好的大學，拿高薪。工作中，那些能最快指出事物缺點的人通常是最值得慶賀的。然爾不幸的是，正是這些最聰明，最有條理后來成為專家的員工，利用他(她)們的知識來解譯為什么一些事情是不可行的，而不是可行的。

　　這類員工應該受到質疑，再教育，為他們的失敗獲得補償。但如果這個人頑固到不可改變，你就必須請他(她)離開了。不然，這樣的個別人會不自覺得影響你的團隊，讓他們看不到擺在眼前的機會。在Blockbuster的人就沒看到Netflix**39;s(NFLX)的支配地位。百科全書類的公司就沒看到 Google(GOOG)的到來。但專家盲目的問題在互聯網時代以前就存在。

　　rinkworks.com里我們最喜歡的兩條是：“**39;電話**39;有太多的缺陷，不能當真做為一種通訊工具。這種設備對我們來說肯定毫無價值。”---Western Union內部備忘錄，1876年。

　　還有一個：“這種無線音樂盒不會有想像中的商業價值。誰會愿意意為了一個漫無目地的發送的信息付費呢?”--20世紀20年代，David Sarnoff**39;s的同事，在他要求投資收音機時這樣說。

　　在他事業的某一階段，愛迪生有幾十名創新者同時為他工作。為了創新，他要求每個人都有要失敗并分享從中學習到的東西。他們全都要相信他們是偉大事業的一部分。你也需要這一類人。

　　你肯定不想要受害者，懷疑者或無所不知者。他們要不要帶著他們的反創新觀念另謀高就，完全取決于你。